查看详情>> “领导力”概念已被滥用 《北大商业评论》：你曾经说过，中国的企业管理层，最缺乏的不是管理能力，而是领导力。能不能解释一下这两者的主要区别？ 兰刚：管理能力更多的是对事，领导力更多是对人。管理学界过去更多考虑的是怎么把事做地更快、更好，所以对管理能力的研究比较多。但事情最后毕竟是人来做的，所以就开始研究怎么提高人的效率，这涉及到如何调动人的积极性，发挥人的潜能，让员工有工作的意义感等一系列的研究，这导致了领导力概念的提出。 但现在的一个趋势，就是领导力被用有得点太滥了。在领导力前面随便加一个形容词，都能形成一个流派，比如情景领导力、角色领导力，行为领导力等等。 因此，我们认为，对领导力的理解需要回归其核心与本质——决策力。对于CEO这个群体来讲，这是他们最重要和根本的一项职能，因为有些重要的战略性决策是他们很难通过授权去做的，而且CEO的决策是对企业有全局性的、长远的影响，不像部门经理或者一个基层员工的决策，其影响范围是有限的。所以这是我们认为对于CEO群体，与其宽泛地谈领导力，不如更有针对性地谈决策力。 其实，我们的核心价值不在于为企业家传授具体的知识和技能，我们不给他们上课，不给讲述怎么做财务、做营销。我们要做的就是帮助他提升决策力，优化他的决策流程，帮助他作出更加高质量的战略决策。这是我们的核心价值诉求。 我们是通过”“私人董事会”这个模式，去达成这样一个诉求。所谓“私人董事会”，就是把10-20位来自于无竞争关系的不同行业的CEO组成一个小组，他们互为私人董事，也就是说你是我的独董，我是你的独董，你有什么问题我来帮你处理，我有什么问题，其他人来帮我处理。每个小组都聘请一位已退休、并且经过专业训练的CEO做导师，这些导师相当于这个 “私人董事会” 的主席。他们通过定期的圆桌会议，每个小组成员，可以把他面对的重大的挑战的决策难题拿到 “私人董事会”，寻求其他CEO的建议和帮助。 这一方面起到一个回声板的作用。因为任何决策都包含着逻辑思考，所以自己很难发现决策过程中的盲点。因此需要一个回声板，通过不断的提问，来帮助他发现决策过程中的盲点。 第二是帮助发现更多的决策选择 。因为决策的时候每个人的视野都是有限的。可能为了解决一个问题，你看到的解决方案只有A和B，但是通过小组成员的互动，大家帮你发现除了A和B还有C和D。由此帮他有更多发散性的思考，让他发现更多的选择，同时帮他分析哪个选择是更优的 。 中国民企来不及从内部培养CEO 主持人：刚才谈到帮助CEO如何决策，但对于中国许多CEO来说，决策权力才是更大的问题。您认为，CEO制度能否成为中国民营企业最有效的一种制度安排？ 兰刚：首先从公司治理结构来讲，经营权、所有权分离已经被证明是一种更有效的制度安排。关键是CEO的角色和职能如何落到实处。 在中国有一个比较突出的问题：民营企业的创始人目前大多还年富力强，许多还在40岁左右，所以他们不太可能现在就退到幕后只是做董事局主席。因此，目前中国的老板们往往既是董事局主席又是CEO，并没有完全分离。 第二个就是说CEO如果是一个职业经理人来担任，他是不是有实际的授权和一个充分信任的环境。比如我们小组会议里面，就经常讨论到这样一个经典问题，一个民营企业家，他也认识到自己需要一个CEO，自己就只做董事局主席。但在这个CEO来了以后，他的员工经常是双线汇报，CEO有时就很回避做决策，往往一个员工有事去找他，他就说你也跟董事长去讲讲，这就造成了来回踢皮球，整个内部的沟通的流程，反而拉长了。很多本该CEO决策的事情他没有决策，反而是董事长又帮他决策了。 这个情况在一些民营企业是比较普遍的。所以我们在中国执行这样一种机制性的安排：把企业老板放在一个组，把职业经理人放在一个组。因为他们有时候讨论的话题是不一样的。比如企业老板们会讨论怎么用好职业经理人，怎么设计职业经理人的激励机制，怎样既做到捆绑又要有激励，怎么又用手铐把他铐住，但又让他舍不得扔。 主持人：刚才提到了两种CEO，一种是老板亲自担任，一种是请职业经理人，其实还有一种是从内部提拔、培养。你认为，哪一种将在中国民营企业界成为主流？ 兰刚：从发达国家的经验来看，多数企业的CEO是内升出来的。这里有它必然的原因。 首先是板凳深度。国外的企业非常注重接班人计划。一般高管要做到CEO，要在不同岗位上轮训，经受各个岗位的锻炼，最后才会被任命为CEO。这是他们人才培养机制成熟的表现。但这个机制对于中国的企业是有难度的。我们的企业时间都还比较短，板凳深度也不够，人才梯队还没有完全建立起来。 第二个原因是发展速度。外国企业一二十年走完的路，中国许多企业往往三五年就走完了。这样一个高速成长的人才需求下，完全靠内升型的人才培养是跟不上的。所以很多企业不得不从外部请CEO。 CEO的社交机会不是太少而是太多。 主持人：中国的各种管理者培训，比如EMBA、MBA、EDP，也包括像各级党校对官员的培训，都有一个共同的特点：参加者的最大兴趣，或者说是培训的最大价值，是在于拓展人脉关系。所以这些学员往往把三分之一以上的时间用于跟同学们进行交流、喝酒、吃饭这个社交活动。 “私人董事会”这种形式，相对于一般的培训，在交流方面的最大区别在什么地方？ 兰刚：我们认为对于CEO们，现在认识人的机会不是太少而是太多。但和人深度沟通的机会不是太多而是太少。 现在人与人之间的沟通越来越浅，这对于企业家们提出了挑战：首先是没有办法去深入探讨问题，第二是没有办法建立深度的信任和关系，所以往往交杯换盏之后就一哄而散了。真正你需要帮助，需要有人帮你出谋划策的时候，反倒想不起几个人。 所以我们把小组这个小圈子限制在二十人以内。以此保证这个小组有充分的互动性。他就像董事会开会一样，每个人都要有发言的机会，同时整个小组要很容易互动，如果你规模太大，比如有五六十人，就往往很难互动，一个人说一分钟就60分钟了。 而且这个小圈子是相对稳定的，并不是今天跟这帮人一起，明天跟另外一帮人一起。这样就能让彼此越来越深入的了解。你了解别人的生意越深入，当别人提出问题时，你给的建议才是最到位的。所以当他们年复一年在一起探讨问题以后，彼此的熟悉度、信任度越来越高，他们会把一些更具有挑战性的问题拿到小组中来讨论。 富二代更喜欢“横向咨询” 主持人：中国的第一代创业者已开始进入交接班阶段。有人认为，第二代最难继承的，正是第一代企业家的人脉资源以及处理各种社会资源的能力，这可能是第二代的最大短板。“私人董事会”模式，是否对于二代企业家特别重要和有效？ 兰刚：实际上我们发现，二代企业家对这个模式的接受度，比一代更好。一方面是因为，二代企业家不少都有在西方学习或工作的经历，所以对这种分享式学习接受度更高。中式的学习更多是在课堂里面，以听课为主要方式，是单向的。而这种小组学习方式，是通过一种同级之间的分享，是双向的。 有小孩的人都会有这种体会，孩子最不听的话是他老爸的话，其次是老师的话。如果小孩穿一件衣服，父母和老师说这衣服不好看。他肯定说你懂什么啊，你out了。但是如果他同学跟他讲，你这衣服真难看，他肯定不穿了。 因此，年轻人对向“上”学习有逆反心理，当然，向“下”学习也不会成为主流，而这种横向分享的方式，则被二代接受起来更轻松，也更容易。 主持人：这种小组学习的目的，是达到一个更广度和深度的交流，但是是否和商业保密的有一定的矛盾性 兰刚：首先我们有一个基本的原则，就是一个小组里面不能有直接的竞争对手，这样就不用担心说讲出来的问题被对手利用。第二，每个人在进小组的时候，都要签署保密承诺书，一旦违反，那就请他出局。第三，它是一个逐步深化的过程。 在最初几次小组聚会，成员往往是从浅层次的问题开始。随着小组成员的信任度越来越深，他们就更愿意把一些比较深入的问题拿出来讨论。性格决定，总有些企业家会非常愿意讲，一旦有两三个成员做了一个榜样，大家就会觉得把自己的问题讲出来不是一件丢脸的事情，是只有这样做，才能真正的得到帮助，这就会起到一个推动作用。有人不敢上问，大多数耻于下问，但这种横向咨询却往往是心理压力最小的。 中国CEO更“闷骚” 主持人：有没有确实出现过泄密事件？ 兰刚：还真没出现过。其实我们当初是最担心的就是这个问题，因为毕竟中国的诚信文化还没那么浓厚，人与人信任度不是那么容易建立，说话的时候会比较保留，从而导致开放度不够。 但这一年下来，我发现小组成员们说话的坦率和开放，甚至超过了英美小组。一个可能的原因，就是现在的中国的CEO确实问题很多，压力特别大。 他们很多话窝在心里，但在目前却很难找到一个场合去说。人家请你去论坛上讲，你肯定讲自己怎么成功的。在社交场合，也是拼命吹嘘自己怎么牛，认识什么要人，能够搞定什么事情。每个人都在其他公共场合，一定是带着面具的，不太有机会讲你有什么问题需要帮助，所以他们的倾诉欲望特别强。所以有时候在小组会议时，我们不得不规定说，这一次只处理一个问题，你就讲一个问题，但有人却一口气讲了三个问题，恨不得把所有的苦都讲一遍。 主持人：中国人相对来说比较内向，在大多数情况下，都不愿意吐露自己隐私。但在跟特别好的朋友，比如哥们之间，女人的闺密之间，却会吐露那些跟老公老婆都不说的隐私。而外国人平时比较热情外向，但是实际上对于个人隐私，哪怕是最好的朋友也会比较保守。中国人小组有时比英美人小组还热烈，是不是跟这种传统也有关系？ 兰刚：这个分析很到位，所以说中国人是闷骚型的。微博为什么那么多人喜欢，就是为闷骚们提供了发泄的出口。美国人看上去对谁都那么友好热情，但实际上你很难深入到他的内心世界。 主持人让CEO走开 主持人：这是否可以说，小组会议这种方式，不仅是针对CEO们在管理方面的客观需求，同时也满足了管理者精神上的宣泄的需求。那么，您认为这种模式更强调哪方面的价值？ 兰刚：我们整个模式都是非常强调用最实战、最高效的方式帮助CEO去解决问题，这对于今天中国的CEO群体最有价值的。 目前中国因为商业环境变化特别快，所以你不仅要作出正确的决策，而且要尽量以最短的速度作出决策。所以如果绕一个大圈去看一堆商业库里的案例，再试图落地，就太慢了。我们就用点对点这种最直接的方式。谁有实战经验我就跟谁去谈，跟一个人谈还不够我跟一堆CEO谈，最后可以迅速地找到一个解决的方法。我们为什么只选择退下来的CEO或者高管来做导师？因为我们最看中的是他们的实战经验。 但我们的挑战在于，既有实战经验又适合做导师的人并不多。除了有实战经验的人，他还需要有很好的倾听技能，很好的表达能力，同时又有很好的引导能力的，有时候他太急于给答案，反而不是一件好事。 因为一个导师在小组会议中的角色，跟老师是不一样的，他不是直接来上课的，他并不是告诉你应该怎么解决这个问题。他的角色是去引导整个小组的成员，让他们充分地展开讨论，最后形成一个可行方案。所以讨论任何一个问题，不能只是一个发散性的头脑风暴，而必须产生切实的行动，这都会经过五个步骤：提出问题、澄清问题、找到问题核心、提出具体建议、承诺行动。 为什么我们不在陈述问题以后，迅速进入到提建议呢？这中间有个澄清问题的环节，即通过小组成员，不断地向这个人发问，帮助他找到问题的核心。因为绝大多数的时候，成员提出的第一个问题，往往是问题的表象，而不是问题的实质，只有通过澄清问题才能抓住主要矛盾。针对主要矛盾提出的建议才是有价值的建议。 所以要训练导师熟练的运用这一套方法，你才能真正引导出一场高质量的圆桌讨论。否则就会导致一个讨论流于形式，表面上很热闹，但实际上没有太多的成效。 在国外，有的董事会会专门聘请一个这样的主持人，许多高校还专门开设有这样一个主持人专业。但不是那种文艺晚会的主持人，这类主持人是主持高管会议的。比如有些司召开高管会议，就会请一个外来的主持人设计和引导整个高管团队的讨论，而在这种讨论中CEO是不能讲话的，甚至都不参加会议，特别对一些强势的CEO的企业有非常好的效果。因为CEO太强势，什么话都给他说了，下属们就不发声音了。 越世界的 越中国 主持人：小组会议这种CEO发展方式，是怎么起源和发展起来的？ 兰刚：这个模式在美国已经53年了。在国外，这个行业叫Peer Advisory Board（英文名称），目前还没有正式的中文译名，我们可以暂译为“CEO同侪咨询”。 这种学习方式目前在欧美市场最为成功，因为他们文化传统里就有这个基因。中国就是新的一个市场，但我们觉得中国的一个特点是，一方面有中国的文化的强烈色彩，但另外一方面它又相当国际化。 其实中国企业家现在的精神气质与美国企业家很接近，追求实用，大胆创新，鼓励竞争。这为我们这个模式在中国落地开花提供了非常好的土壤，我对其在中国的发展充满信心。

查看详情>> 白球划出一道美丽的弧线，直接落到了果岭上。王总收杆后手搭凉棚眺望着，一下子兴奋起来，大声嚷道，好哇，谁愿意跟我赌一把？如果我接下来一杆进洞，就赢你们每人两百块钱。我和同行的老张忍不住笑了，连连摆手说，你又来了，咱们今天放松点，不谈钱的事儿。 等我们绕完一圈回到会所，已近晌午。吃中饭的时候，我跟王总开玩笑说，你这“重赏之下必有勇夫”的风格可一点没变啊。王总呵呵一乐，叹口气说，是啊，过去我在公司用这一招挺灵的。但最近几年不知怎么了，给了钱也留不住好的人，我好几位得力干将还是拍屁股走人了，留下的人也互相不对付，帮别人点忙就算计钱。我也闹不明白这钱到底还管不管用。 王总的公司是卖机电设备的，已有十年时间，如今早已过了创业期，业务越来越稳定。当年陪他一起打拚的兄弟们也都有房有车了，显然对钱已经不是那么饥渴。王总自己也是苦出身，一直笃信干事业就是为了赚钱，时过境迁，当钱不再是个大问题的时候，他看来也有点找不着北了。 正午的阳光非常刺眼，我们决定留在会所里继续喝茶。我知道王总是个电影迷，就扭头问他，你最近看了斯特里普主演的《撒切尔夫人》吗？他连连点头说，看了，很不错。我接着问他，你觉得她为什么那么执著地步入政坛，是为了钱吗？王总一摆手说，那显然不是，她就是觉得女人不应该只是在家缝衣做饭，照看孩子，她希望做些大事。我接过话头说，所以人和人是很不一样的，往往人越到成熟的时候，做事的动机越是来自于自身的信念，而非金钱的刺激。你的兄弟们现在已经不年轻了，你有去试图了解过他们现在真正想要什么吗？王总一时语塞，不知如何作答。 我用手比划一辆车的样子说，每个人都有一个“内引擎”和一个“外引擎”。“内引擎”就是人的内在动机，她能让行为本身成为回报。比如说你喜欢创业的状态，哪怕受尽折磨你也愿意去干，说明你从创业这件事中就得到了回报。当年乔布斯被赶出苹果的时候，他成了整个硅谷的笑柄，连总统的晚宴也不再邀请他参加。他回顾说，当时我很想逃离这个地方，但我发现我对IT业仍然抱有热情，这成为我忍受羞辱继续留下来的重要原因。所以，“内引擎”是更深层次，更持久有效的行为动机。如果我们能发现一个人的“内引擎”，就能进入“马不扬鞭自奋蹄”的最佳状态。 相对而言，“外引擎”是驱动人行为的外在动机，其回报来自于行为之外，而非行为本身。金钱刺激就是最常见的“外引擎”。外在动机常常并非最有效的动机，增大外在动机甚至可能降低内在动机。比如说，你为了鼓励团队协作，对每一协作行为都设置奖金，就会形成员工的变态预期，不给钱就不愿去帮助别人，反而会伤害企业的协作氛围。就好比你拥有一支足球队，每次比赛前你都巨额悬赏刺激球员去求胜，一旦哪天你拿不出巨额奖金了，球员反而没劲踢球了，输了也无所谓，因为他的激励不再来自于享受比赛本身。 王总连连点头说，确实是这样，我现在有帮人做什么都谈钱，没钱就不出活，恨得我牙痒，难道公司多年对你们的情分就不值钱啦？你这么一说，我反思一下，人家这心态根还在我这儿啊！ 沉默了一会儿，王总接着问，那怎么着才能更好启动我这些大将们的“内引擎”呢？ 我拿过一张纸，边写边说，有两种典型的个人内在动机：自治的愿望和有胜任感的愿望。胜任感最容易产生于当工作处于能力范围边缘时。一个人如果多年老干同一件事，自然会审美疲劳，越干越没劲。所以国际优秀的大公司培养领军人才的最常用手段就是高管轮岗，让高管们在各个岗位上经受考验，一来增加从事不同工作的新鲜感，二来让他们得到多方面的锤炼，还帮助公司发现新问题，提出新办法。 马云就刚刚在阿里巴巴内部进行了数十位高管的大换岗，为新一轮大变革，大发展做好人事部署。同时，轮岗在中国还有一项特殊的现实意义，任何一个组织时间一长，难免形成各种特殊利益集团，滋生腐败和派别斗争，侵害组织肌体健康。轮岗对于遏制腐败，打破既成利益格局也非常有效。 从满足自治的愿望来说，身为老板，你不能再把他们当小兄弟看了，有必要更多授权，让他们感觉更多可以有话语权和决策权，当然必要的监督机制还是要有。这样一来，你这个老板才会越当越轻松，才会有时间去思考关乎企业未来发展的大问题，更多出去结识能共谋发展的潜在伙伴。 老王一拍大腿说，是啊，我那几位挂冠而去的干将临走的时候就是跟我说，希望找点自己能做主的事儿干干。我老是不放心他们，什么事儿都不想放，现在想来，他们是干得没劲了。 我接过话说，你儿子跟我的差不多大，你有没有发现，他越大，你越多要让他自己拿主意，你只要帮他分析各种选择的利弊就好。他自己决定的事儿，干劲特足，你替他决定的事儿，他老有理由不去干。其实啊，人不论大小，都是一样的。比如说，我儿子爱玩乐高，我给他报了个班，每次不用我提醒，他准记得去。 王总忍不住笑了，真是这么回事儿，看来我回去得理一理，把能放手的事尽量放出去。我连忙给他浇盆凉水道，且慢且慢，在放手之前，你务必先看看必要的内控机制有没有建立起来。不受监督的权力就会滋生腐败，咱们至少不要给干部犯错误的机会。你看马云够强大吧，一直注重抓思想建设，最近也发现公司内部还是有问题，不得不挥泪斩马谡，掀起反腐风暴，其实还是挺伤元气的，最好是提前布控，既有授权，又有制衡，两翼均衡，这球才能飞得又高又远。 不知不觉，太阳已过杆头。王总一下子站起来说，兰兄，这场球没白打，我心里亮堂多了，回去我得好好想想这事儿。 我把球杆递到他手里，拍拍他肩膀说，祝你一杆进洞！

查看详情>> 吴总是我的老朋友，在人力资源管理领域从业多年，多年前创立了自己的咨询公司，这几年规模越做越大，场面上甚为风光。一天下午约我上茶馆聊聊，谁知刚一坐下，他的手机就一阵接一阵地响，他连说不好意思，或激昂或急迫地煲他的电话粥去。 好不容易等他歇口气，我忍不住开他玩笑说，老兄啊，我看还不如通手机聊这样不会被打扰，见了面也说不上话呀。 吴总叹了口气说，兰兄我是身心俱疲啊！这两年公司人头数越来越多，人力成本又一路高涨，每月的固定开支越来越高。为了养活这一大家子人，我不得不大力拓宽产品线，争取东方不亮西方亮，让客户觉得总有一款适合您，结果公司的定位越来越模糊，服务越来越没有特色，老得靠搞定客户关系抓订单。你知道我是个喜好读书动脑的人，不喜欢这些推杯换盏的事儿，弄得我焦头烂额。我现在感觉像在走钢丝，整天提心吊胆，担心丢掉一个大客户就歇菜了。吴总说完，连连摇头，看来清幽的茶馆并不能平复他的焦虑。 我反问他，你何苦把自己搞得这么累吗？吴总一气喝了一大口茶，冲我一摆手说，老兄，我能不急吗？我好几个同学公司要么都搞上市啦，要么在谋上市，都说现在是个跑马圈地赚快钱的时代，错过就没了呀。 我一边给他倒茶，一边说，那你知不知道一将功成万骨枯，还有更多的公司本来业务好好的，因为老板转向天天跑关系，忙找钱，盲目扩张图上市，最后把公司都给折腾跨了的呢？关键你得知道你的定位是什么，你想要什么样的生活，你当初创立这家企业的目的是什么。就像乔布斯当年重返苹果的时候，他想的可不是把苹果变成市值最高的公司，他找回的是他最初的激情之源，用梦想改变世界。 吴总的遭遇堪称中国专业服务类公司的经典写照。创业板的造富神话，众多圈地机会的致命诱惑，导致专家型的创业家也无法避免中国企业家为做大而做大的通病，手里多了一分钱，就想干十分的事，一路狂奔，路上稍有颠簸，就可能车毁人亡。 我在美国遇到的绝大多数专家型公司，往往多年都是一人独来独往的SOHO一族，由于固定营运成本几乎为零，他们气定神闲，专注于自己特长的领域，十年如一日，不断做深做透，形成非常牢固的核心竞争优势。人也活得很潇洒，该休假休假，该闭关闭关，好不逍遥自在。前两天，我给一位做总裁教练的美国朋友写邮件，没想到得到的是他设置的一条自动回复：“本人这两个月在寺院闭门修禅，不能处理邮件，一切事务五月以后再说。”看看人家这潇洒的劲头，真是让我自惭不如啊！ 还有一次一位美国专家来上海找我吃饭，老人家七十多岁了，身板还跟篮球运动员似的。我问他，你干吗来啦？他说，来旅游啊，准备把中国绕一圈，一个月后再回去。我笑着说，那你不如退休就专职旅游得了。老人家拍拍我肩膀说，专职旅游就没有业余的开心啦，我享受我的工作，工作让我头脑保持灵活，身体保持敏捷，我是不会退休的，但我也决不会让工作占满我的生活，七三开最好，边干边玩，乐乐呵呵活到一百岁，哈哈！ 老人家的生活状态让我羡慕不已。我把这种专业服务形态称为知识经济的“益生菌”。益生菌，源于希腊语“对生命有益”，它们是定植于人体肠道内，能产生确切健康功效的活的有益微生物的总称。所谓“益生菌”形态，就是每个组织都小小的，但他们聚集在一起，对于整个商业机体的健康意义重大。专家甘当“益生菌”，就能在自己的领域不断精雕细琢，形成真正的核心竞争力。中国的问题往往是，专家也忙着做大，结果越做越杂，越做越浅，变成什么都不是的“杂家”了。 欧洲著名的管理哲学家查尔斯汉迪曾经说, 真正的组织往往与我们设想的不一样，有时候会成为囚禁人类心灵的监狱。所以任何类型的组织都有适度规模，并非越大越好。专家最大的价值就在于他在专业领域的创造力,而自由和独立正是维持旺盛的创造力的重要保证。 知识经济是智力资本密集型产业，组织规模的大小并不是决定性因素，这是与传统工业最大的不同。越是优秀的专家，越是珍视自由和独立，因为这是保持创作活力的源头。如果说过去人们聚集在大型组织中还是为了规模化协作的话，今天随着移动互联和社交网络技术的高速发展，此类需求越来越没有必要。如今人们随时随地都可以开展工作，哪怕是躺在沙滩上晒太阳。 全球教练联盟组织ICA就明确宣称,我们就是一个虚拟组织,所有教练成员都是独立的。独立的自由职业者现在可以很方便地组成虚拟联盟为大企业提供专业服务，传统的组织边界正在被拆除，我们面对的是一个边界日益模糊不清的新世界。在这样的时代，“益生菌”就是知识经济最佳的组织形态，只有这样，专家们才能真正摆脱柴米油盐的困扰，一以贯之地关注自己领域的持续优化和创新。 我跟吴总说，在我离开伟事达第三次创业时, 我认真思考了自己人生下半场想要的生活方式, 我问自己一个核心问题, 什么事情能够让我热情饱满地再干二三十年，我发现那就是如何帮助企业高管团队提升整体领导力这个重要课题。因此尽管有很多老同事跟我讲还是做高管猎头来钱快，我都一概拒绝，我想人一定是要往前看的。 既然创业，就要创新，根据我对培训和教练两种模式的认真分析，我首创了“领导力培练模式”，以“培”达“知”，以“练”促“行”，达致“知行合一”的理想境界。我深知，作为一种崭新商业模式的开创者，必须要有足够的耐心去培育市场，坚持到曙光乍现的那一天。抱着甘当“益生菌”的信念，我们心不慌，脚不乱，一步一个脚印从容前进，该充电就充电，该说不就说不，守住我们的核心价值。 吴总听完我的故事，沉吟半晌，若有所思地说，看来我是该想想自己到底想要什么啦。 半年后，我在小区散步，意外遇到吴总，我说，老兄你终于有时间出来散个步了。吴总冲我一抱拳说，多谢你啊，上次和你谈完后，我心里亮堂多了，这段时间把该放的都放掉了，人也轻松多了，现在发现散步时灵感如泉涌，当年的感觉又回来了，真是个好事。 看来我跟吴总会经常在一起散步啦！

查看详情>> 一踏进郭总的办公室，我就看见他正一个人对着窗外喷云吐雾。我拍了拍他的肩膀说，你不是说戒烟了吗？ 郭总叹了口气说，我是想戒呀，可刚和我的业务总监谈完话，心里正闹得慌，忍不住又想来一支啦。我不禁有些奇怪，问郭总，你不是说他来了后业务有起色吗？ 郭总摇摇头说，成绩是有的，可时间一长，这小子问题也越来越多。最近他下面好几个得力干将都拂袖而去了，其它部门对他意见也很大，说他脾气无常，不尊重人，常常在别人汇报工作时，想吼就吼，甚至把报告直接甩到别人脸上。那几位老将都是因为忍受不了，挂冠而去的。而且他还严禁下属有任何越级沟通，所有的沟通都必须通过他。长此以往，优秀的人都跑路，他这部门又变成黑箱，我岂不是要被他绑架了？ 我先帮郭总把烟灭了，安慰他说，别太着急，处理这类事情要一步步来。你跟他直接指出过这些问题吗？郭总一拍桌子说，我都找他谈了好几回了，刚才又找他谈，可他老是那个态度，有我在天塌不下来，只要我能交出业绩，其他事你就不要过问了。 他接着说，我看谈了这么多次，也没什么用，这小子就这性格，要改是很难的。 我知道郭总是球迷，就问他，巴萨的瓜帅你觉得这人有水平吗？ 郭总一听乐了说，这我懂得比你多。他在巴萨服务超过十八年，从球员做起，到队长，再到主教练。执教三年多来，已经带领球队夺得十多项冠军荣誉，他这水平，没得说了，我要能像他那样带出一支队伍就好了。 我顺势接着说，他去年在巴塞罗那商学院和一大批MBA学员分享过他的执教理念，其中说到三个重点：教练首先要懂得倾听他人；教练的功能是帮助球队确立战术体系，让球员能流畅地协作，而不是去控制每个球员；如果明星球员是一篮苹果中最先腐烂的一个，把他清理出去，决不允许个人凌驾于团队之上。其实带一支球队和带一支企业团队道理都是一样的，瓜帅的成功绝非偶然。 郭总羡慕地说，我还记得瓜帅说过，巴萨有完整的青年球员培训体系，从二队和三队中随便抽几个球员组成一支新的球队，都能打进甲级联赛。我要是能在自己的企业中做到这种境界那就太牛了。 我冲他一竖大拇指说，有这个意识就对了。要修炼到这层功力，取决于两个条件，一是如何选人用人，二是如何建立人才梯队机制。今天咱们时间有限，我们重点谈谈怎么选人的问题吧。 在从事领导力培练前，我在高管寻访业做了十五年，亲自面试过无数高管领导人，每次都饶有兴味地倾听他们的故事。我发现一个共同的规律，那些载了跟头的人多数都栽在没处理好人际关系上，而那些一路高歌前进的人你一照面就能感受到此人情商极高。所谓“性格决定命运”，绝非妄言。 美国著名心理学家戈尔曼在九十年代发表《情商》一书后，又重点研究了情商，智商和专业技能对一个人在企业中的发展影响，得到两个重要发现：情商在个人职业发展中的重要性远远高于其它两个因素；而且职级越高，情商越重要。这也印证了我们中国人常说的那句话，越到高层，不光事要做好，人要做好更重要。咱们的中国的企业家在选人用人时，往往只注重专业技能，在高管层面，其实情商的培养更重要。 郭总频频点头说，你这话很有道理，但情商这玩意儿听上去怪玄乎的，怎么个培养法？再说和咱们的实际工作怎么挂钩呢？ 我顺手在纸上写下两个字说，领导力就是情商智力在管理工作中的体现，所以可称为“领商”。因此发展领导力就是在培养领导者在实际工作中的情商智力。但她与其它能力的不同之处在于，光讲知识点是远远不够的，难点在于如何有效激发领导者的主观动机去改善自身的领导行为。尤其越是高层的领导者，行为模式越固化，如果不能触发他的改变动机，任何培训都是无效的。 郭总恍然大悟说，难怪你在给我们讲课时，那么注重讲故事，我经常觉得听别人的课是脑在动，听你讲课时心在动。 我肯定地说，这就是我要达到的目的，讲故事是触发动机的最佳方法，正如我们评价一部电影好不好，首先就看它有没有讲一个好故事，至于3D等技术手段，观众是很快就会审美疲劳的。所以我一定要给这些高管们讲发生在其他企业领导人身上的真实的故事，新鲜的故事，能给他们启发和激励的故事。 只要有了动机，再用教练技术去引导他了解具体如何去做，领导行为的改变就能水到渠成了。因为人越到高管层面会越顽固于过往的成功经验，没有动机，你是没办法拿枪逼着他去改变的。 简单来说，领导者的情商体现在两个方面，如何管理自己的情绪，以及如何影响别人的情绪。前者决定他对事的反应模式，后者决定他对人的反应模式，他能否有效激励他人，赢得别人的支持和尊重。 我又在纸上给郭总画了一张简单的图说，行为不过是冰山露出水面的那一小角，真正决定行为的是水面下的心智模式。当然难免有些人水面下那一块可能已经僵化到无法改变了，这就需要你的决断。很多时候，如果你一开始没选对人，后边无论做什么都是浪费时间的。很多将帅之才“心比天高，命比纸薄”，就是跌倒在“领商”低下这道坎上。 郭总听着又踱步到窗前，若有所思。我不想打断他，就拱手告辞说，你先想想吧，还需要谈什么，再打我电话。 几个月后，我收到了郭总的短信，兰总，好消息，我终于找到我的瓜帅啦！